برنامهریزی راهبردی فرآیندی است که اکثر شرکتها و سازمانهای موفق و صاحب نام دنیا از آن برای هدایت و پیشبرد برنامهها و فعالیتهای خود با افق بلندمدت و درجهت دستیابی به اهداف و تحقق ماموریت سازمانی بهره میگیرند. این نوع برنامهریزی اگر به درستی تدوین شود، به انتخاب استراتژیهایی منجر میشود که درصورت اجرای صحیح و به موقع، تعالی و پیشتازی سازمان را به ارمغان میآورد. برنامهریزی راهبردی با بررسی محیط خارجی و داخلی سازمان، فرصتها و تهدیدهای محیطی و قوتها و ضعفهای داخلی را شناسایی نموده و با درنظر داشتن ماموریت سازمان، اهداف بلندمدت سازمان را تنظیم میکند. به منظور دستیابی به این اهداف، از میان گزینههای استراتژیک اقدام به انتخاب استراتژیهایی میکند که با تکیه بر قوتها و با بهرهگیری از فرصتها، ضعفها را ازبین برده و از تهدیدها پرهیز نماید تا درصورت اجرای صحیح موجبات موفقیت سازمان را به ارمغان آورد.
لذا برنامهریزی راهبردی از یک طرف آیندهنگر بوده و ازطریق پیشبینی تحولات آتی، اقدامات مناسب را تنظیم میکند و ازطرف دیگر گرایش به محیط داشته و ارتباط تنگاتنگ با آن دارد و از این لحاظ میتواند به سرعت از تغییرات محیط با خبر شده و واکنش مناسب و سریع نشان دهد.
بسیار اتفاق میافتد که اعضای یک سازمان در لابلای کارهای وظیفهای ثابت و چالشهای روزانه سردرگم میشوند و ممکن است جهت اهداف سازمان را گم کنند و بینش خود را نسبت به آن از دست بدهند. یک برنامه راهبردی، نه تنها میتواند درک از اهداف سازمان را بیشتر کند، بلکه تفکر آیندهگرا را برمبنای درک مشترکی از رسالت سازمان ایجاد و تحریک میکند. وجود اهداف مشترک در سازمان موجب همکاری مؤثرتر اعضای آن میشود. در نهایت اینکه، یک برنامهریزی راهبردی موفقیتآمیز، برنامهای است که:
- به عمل ختم شود.
- بینش مشترکی برمبنای ارزشها ایجاد کند.
- فرایندی همگانی و مشارکتی است که کارکنان و مدیران احساس مالکیت مشترک نسبت به آن دارند.
- مسئولیت درقبال جامعه را میپذیرد.
- نسبت به محیط خارجی سازمان حساس بوده و بر آن تمرکز دارد.
- برمبنای داده های با کیفیت بالا طرحریزی میشود.
برنامهريزي راهبردی
امروزه برنامهريزي راهبردی به عنوان يكي از ابزارهاي اصلي مديريت در بسياري از سازمانها پذيرفته شده است و اكثر آنها داراي يك برنامهريزي راهبردی مدون و كتبي هستند؛ چرا كه با وجود برنامهريزي راهبردی، مديريت ميتواند آگاهانهتر و همه جانبهتر تصميمگيري نماید. در اين نوع برنامهريزي سعي ميشود اطلاعات كمي وكيفي به گونهاي تنظيم گردندكه بتوان تحت شرايط نامطمئن تصميماتي اثربخش اتخاذ كرد. فرآيند مديريت راهبردی مظهر پيادهسازي مفهوم سازمان راهبردمحور ميباشد و مؤيد روشي است معقول، بخردانه و عيني كه بر اساس آن مسيرآينده سازمان تعيين ميگردد. بطور خلاصه ميتوان گفت كه برنامهريزي راهبردی عبارتست از “تعيين اهداف كلي و جزئي سازمان و چگونگي رسيدن به آنها”. هدفها و تصميمات راهبردی در برنامهريزي، آنهائي هستندكه براي سازمان اهميت ويژهاي دارند.
مديريت راهبردی شامل سه مرحله ميباشد:
الف- تدوين راهبردها
ب- اجراي راهبردها
ج – ارزيابي راهبردها
مرحله تدوین
مقصود از تدوين برنامهریزی راهبردی اين است كه مأموريت سازمان تعيين گردیده، عواملي كه در محيط خارجي، سازمان را تهديد ميكنند يا فرصتهايي را به وجود ميآورند و همچنین نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان شناسایی شوند. پس از این مرحله اهداف بلندمدت تعيين و راهبردهاي گوناگون در نظرگرفته میشود. از این میان راهبردهاي خاص جهت ادامه فعاليت سازمان انتخاب میشوند.
مرحله اجرا
هر چند ناکامي سازمانهاي فاقد برنامه کاملاً قطعي است وليکن تنها تدوين برنامه راهبردی نيز نميتواند تضمينکننده دستيابي سازمان به عملکرد برتر باشد. بر اساس بررسي مجله فورچون (معتبرترين مجله مديريت) کمتر از ده درصد راهبردهای کارآمد توسعه يافته، به طور موثر اجرا شدهاند. همچنين در بيش از 75% موارد، شکست برنامهریزی راهبردی به اجراي غلط مرتبط میشود نه به انتخاب راهبردها. دلايل اصلي شکست در چنین مواردی، در چگونگي انتخاب اهداف و راهبردها نيست، بلکه علت در عدم توانايي اجراي مستمر و بروزرساني اين راهبردها ميباشد. لذا در چنین شرایطی انتخاب ابزار و روش مناسب جهت اجرای راهبردها ضروری به نظر میرسد. یکی از معروفترین و پرکاربردترین ابزارهای مورد استفاده در این زمینه کارت امتیازی متوازن(BSC) میباشد. کارت امتيازي متوازن از طريق کمک به برطرفکردن موانع بر سر راه پيادهسازي راهبرد، جايگاه خود را به عنوان يکي از ابزارهاي تحقق راهبرد و ايجاد سازمان راهبردمحور تثبيت کرده است. عوامل اصلي عدم اجراي راهبردها عبارتند از:
ب – عدم همسويي کارکنان با راهبرد
پ – عدم تعهد مديريت ارشد
مرحله ارزیابی
يک راهبرد در طول زمان به منظور هدايت سازمان در محيطي که به سرعت تغيير ميکند، انتخاب و اجرا ميگردد. به عبارت ديگر، راهبردها براي چند سال آينده طراحي شدهاند و بر مفروضات مديريت، پيرامون رويدادهاي متعددي مبتنياند، که هنوز رخ ندادهاند.
رويکرد سنتي جهت کنترل، به دنبال مقايسه نتايج واقعي با استانداردهاست. این رويکرد اگرچه در جاي خود ارزشمند است، اما براي کنترل راهبردی نامناسب است، زيرا براي اينکه يک راهبرد کاملاً اجرا گردد اغلب يکسال يا بيشتر زمان لازم دارد که در اين مدت امکان تغييرات متعددي وجود دارد. کنترل راهبردی را ميتوان به عنوان شکلي از کنترل پيشبرنده يا آيندهنگر دانست. معمولاً فاصله زماني نسبتاً طولانی ميان اجراي راهبرد پيشنهادي و رسيدن به نتايج مورد نظر وجود دارد که در طول اين زمان پروژههاي متعددي تعریف شده، سرمايهگذاريها انجام ميشوند و اقداماتي براي اجراي راهبرد جديد صورت ميگيرند، اما اغلب در طول اين دوران، موقعيت نهايي داخلي و خارجي سازمان توسعه و تکامل مييابد. کنترلهاي راهبردی براي هدايت سازمان در برابر اين رويدادها ضروري است. اين کنترلها بايد همچنان که توسعه و تغييراتي در محيط و موقعيت داخلي سازمان روي ميدهد مبنايي براي تصحيح اقدامات و هدايت سازمان در اجراي راهبرد فراهم سازند.
عدم هماهنگي و فقدان انعطافپذيري لازم در عصر رشد تکنولوژي و بازار رقابتي قوي، عقبافتادگي و چه بسا ورشکستگي سازمانها را فراهم ميآورد. در راستاي تطابق با نيازها، تحليل شرايط بهمنظور افزايش اطلاعات مورد نياز سياستگذاران اثر بسيار مهمي در آگاهي و انتخاب راههاي مناسب براي دستيابي به اهداف دارد. همچنين بهبود دائمي و پيوسته سازمان، وابسته به توانايي سازمان در ارزيابي و اندازهگيري عملکرد فرآيندهاي کليدي سازمان ميباشد. سازمانها اهميت ارزيابي با ثبات و بدون تناقض را تشخيص داده و لذا سيستمهاي ارزيابي عملکرد متنوعي را در طي ساليان اخیر مورد استفاده قراردادهاند.
بنابراين وجود يك سيستم ارزيابي عملكرد همه جانبه از اهميت ويژهاي در سازمان برخوردار است تا عملکرد انتظاري در يک حوزه، خطر و آسيبي در حوزه ديگري را ايجاد نكند و با تمرکز بر مديريت استراتژيک، همه عناصر سازمان را در جهت چشم انداز سازمان هدايت کند و عملکرد سازمان را در زمان حال و آينده مورد بررسي قرار دهد.
لذا از یک سو جهت ايجاد ارتباطات موثر و کارا بين برنامههاي عملياتي و چشمانداز و استراتژي کلي و از سوی دیگر ارزیابی عملکرد شرکت در وجوه مختلف توصيه ميشود که تسری ارزیابی متوازن در سازمان نيز مورد استفاده قرار گيرد تا از مزايايی که در زير به آنها اشاره ميشود، برخوردار گردد.
- مابين استراتژي و عملكرد ارتباط برقرار ميكند.
- ارتباط منطقي بين وجوه چهارگانه عملكردي ايجاد مينمايد.
- مدل بر پايه ايجاد توازن ميان عملكرد داخلي و خارجي، معيارهاي مالي و غير مالي، اهداف كوتاهمدت و بلندمدت، شاخصهاي عملكرد و نتايج، بنا شده است.
- تعريف شاخصها با توجه به استراتژيهاي سازمان در اختيار كاربران مدل بوده و لذا انعطافپذيري مدل بالا است.
- جهتگيري مدل، ارزيابي عملكرد است و علاوه بر آنكه ابزاري براي تعيين و انتقال استراتژي است، که تصويري از عملكرد گذشته را نيز ارائه ميكند.
- به دليل مشاركت كاركنان از مراحل ابتدايي(تعريف معيارها)، اجراي مـــدل در عمل با سهولت بيشتري انجام ميشود. (تعامل با كاركنان به دليل مشاركت فعال در روند اجراي مدل، سادهتر است.)
یک پاسخ
بسیار عالی